كيف تختار مصمماً لشركتك

ناقش مايكل أوينس رئيس تطوير تجربة المستخدم في ChooseEnergy.com مع خيرة المصممين في العالم كيفية انتقاء المصمم الأمثل بين جميع المرشحين لهذا المنصب. ننشر هنا الجوانب الرئيسية للنقاش.

من الصعب، بل صعبٌ جداً، أن تجد مصمماً جيداً، ومع أن كل الشركات تقريباً تحتاج إليهم لا يوجد طرائق ثابتة لتقييم المرشحين. يوجد لدى الكثير من المدراء خبرة تصميم كبيرة، إلا أن خبرتهم في الإدارة غالباً ما تكون أقل بكثير.

تساءلت ليندسي ميندلر، رئيسة المصممين في Remind، في مقالة لها مؤخراً حول كيفية إنشاء فريق، فانهالت عليها نصائح ممتازة، بما فيه من مديري تصميم ذوي خبرات واسعة. حكوا لها من عليها أن تستخدم وأين تجد مثل هؤلاء المختصين. وكان النقاش متميزاً، إلا أنها تركت سؤالاً واحداً بلا إجابة:

«ها قد وجدنا حشداً من المصممين المرشحين لشغل المنصب؛ فكيف لنا الآن أن نختار أفضلهم؟»

أنا وصديقي جوناتان ننتمي إلى جماعة هواة ديم صم (ترويقات صينية خفيفة) التي يديرها جون ماهيدا من KPCB. بدأت لقاءاتنا لقاءات فرق المصممين أيام الأحد تنتقل مع الزمن من المطاعم الصينية إلى Slack. طبعاً، لا يعوض الحديث الافتراضي عن اللقاءات الشخصية، ولكن اللقاءات الافتراضية تسمح بإشراك أعداد أكبر بكثير من المختصين في النقاش. نجري أسبوعياً نقاشات موضوعها مجرى الحياة المهنية في مجال التصميم، ويدير كل لقاء من هذه اللقاءات اثنان من المصممين يتغيرات كل مرة. منذ شهر قمنا بإدارة اللقاء أنا وجوناتان ليبرمان، كبير مصممي Operator.com، وكان اهتمامنا يدور حول طريقة توظيف المختصين في مجالنا.

كان النقاش مثمراً للغاية، ونحب أن نشاطركم إياه.

يعتمد تقييم المصمم المرشح على عدد من المعاير. يبدو أن هذه المعاير تنقسم إلى فئتين أساسيتين: المعاير للجميع والمعاير من أجل المديرين.

عدنا مراراً إلى أهمية التقديم واستعراض المهارات والإنجازات، إلا أن مدير التصميم في MyFitnessPal ديف يانغ نوه إلى أن «مهارات الاستعراض هامة، إلا أنها تكون مضللة أحياناً».

إنها هامة لأنها مؤشر على طريقة التواصل عند الشخص، ولكن لا يجوز الخلط بين التواصل الحي والكلام المجهز مسبقاً. ولكي تعرف إن كان المرشح يستطيع الارتجال، يمكن أن تقاطع عرضه التقديمي بأسئلة. إن القدرة على تقديم نتائج العمل هامة للعمل المشترك في إطار المؤسسة.

رأي إريكا هول، مؤسسة ستوديو تصميم Mule Design:

«يجب أن تنظر كيف يقدم المرشح عمله وكيف يصيغ المسألة وكيف يرى دوره في المشروع. هذا يسمح بتقييم ليس جودة الحل والمهارات التصميمية فحسب، إنما كذلك صفاته الشخصية: هل يستطيع هذا الشخص الانسجام مع الفريق متعدد الاختصاصات أم أنه يرى نفسه ذئباً منفرداً ضمن اختصاصه الضيق».

تعليق بيتر تشو، نائب مدير Inkling.com:

«عدا ذلك، من المفيد مراقبة طريقة تقديم المرشح لتصميمه أمام مجموعة من المتفرجين والانتباه إلى كيفية روايته عن سير العمل».

هذه المهارات كانت تذكر أكثر من سابقتها. كتب جيفري وين، وهو في الوقت الراهن مسؤول عن تطوير منتجات Adobe، أن «المصمم الجيد هو الحل للمشاكل». يدرك هذا أغلب مديري فرق التصميم، وظهر هذا من ردود المشاركين.

اقترح بوب باكسلي، كبير المصممين في Pinterest، طريقة جميلة. لكي ترى كيف يحلل المرشح الحل إلى مكوناته ويفحص الشروط، يكفي أن تطرح عليه سؤالاً واحداً:

«أنا مستعد أن أمنحك واحدة فقط من قدرتين خارقتين. ستبقى هذه القدرة لك حتى نهاية عمرك، ولن تكون موجودة عند أحد غيرك. القدرة على الطيران أو القدرة على الاختفاء: أيهما تختار؟»

خلال تقييمك لمهارات المرشح في التصميم، لا تنس التأكد من أنه يرغب فعلاً أن يحصل على هذا العمل. تتألف فعالية المختص من اهتمامه زائد مهاراته المهنية.

جوناتان ليبرمان:

«لا أريد توظيف شخص جاء ليقبض راتبه فقط. أود لو أن المرشح يستمتع بحل المسائل التي نعمل على حلها. إن لم يكن لديه حماس فلن يعمل بكامل طاقته، وهذا سيكون له تأثير سيء على الفريق ككل».

واحدة من الصفات التي يصعب تقييمها أثناء المقابلة هي القدرة على اتخاذ المسؤولية، بما فيه عند العمل ضمن فريق. يجب الانتباه إلى كيفية وصف المرشح لمساهمته الشخصية في المشاريع التي شارك فيها.

ليندسي ميندلر:

«من المفيد أن تقاطع العرض التقديمي من حين إلى آخر بأسئلة تتطلب أجوبة تفصيلية متأنية. هذا يسمح بالتحقق ما إذا كان المرشح يغفل عن بعض التفاصيل لأنه يعتبرها بديهية أم أنه يتجنب الحديث عن بعض أجزاء المشروع لأنه ليس ضليعاً فيها بما يكفي».

بوب باكسلي:

«يوجه البعض أحياناً الاتهامات بسوء اختيار الحل إلى الزبون، مع أنهم لا يستطيعون شرح وجهة نظره والأسباب التي دعته لاتخاذ هذا القرار».

عندما يدور الحديث عن مصمم ذي خبرة واسعة، قد لا يشكك أحد في مهاراته المهنية، فتصبح رسائل التوصية معيراً هاماً للتقييم، فهي تسمح بالتعرف على وجهات نظر حول عمل المرشح قد تختلف عن وجهة نظره هو.

جوني مانزاري، المصمم من Apple:

«عندما نتحدث عن مرشح لمنصب مختص رفيع، لا توجد عادةً دواعي للشك في توفر المهارات الضرورية لديه، فلا نحتاج إلى إعطائه مهام اختبارية. وعندها ننتقل مباشرة إلى حافظته ورسائل التوصية.

وخلال تقييم التوصيات من المفيد أن تسأل كاتب رسالة التوصية عن علاقته بالمرشح وتجربة العمل المشترك معه وكذلك الاستفسار منه عن رأيه باحتمال العمل المشترك مع هذا الشخص في المستقبل».

عندما توظف مدير فريق التصميم، من المهم أن توظف شخصاً يستطيع القيادة وتأمين التواصل المستمر مع أقسام التطوير والإنتاج. يحتاج كل فريق إلى قائد، وإذا كان فريقك ذا حجم يتطلب تعيين مدير، من المفيد أن تقضي بعض الوقت في تقييم الصفات القيادية للمرشح.

رئيس تطوير تجربة المستخدم في Google ستيفان كلوتسيك:

«راقبوه وهو يعمل. إذا كان مديراً، انتبهوا إلى طريقة إدارته لإنشاء التصميم: ما هي الأسئلة التي يطرحها وعلام يركّز وهل هو ضليع في مجاله أم لا يجيد سوى إصدار الأوامر للآخرين؟»

إذن، حددنا معاير تقييم المرشحين؛ فما هي آلية التقييم؟ كشفنا خلال النقاش ثلاث طرائق أساسية، وهي تحليل الحافظة ومقابلة مع لجنة (عندما يقابل المرشحَ عددٌ من المختصين) والمهام الاختبارية.

أجمع المشاركون في النقاش جميعهم تقريباً على أن المصمم يجب أن يكون لديه حافظة، حتى لو لم يعمل مباشرة على الجانب البصري للمشروع. من المهم أن تدرك وأنت تدرس الحافظة أن مقدرات المصمم لا يمكن توصيفها بالكامل بنتائج عمله. ولكن عندما ترى هذه النتائج وتسمع القصة حول طريقة تحقيقها يمكن أن تشكل تصوراً عن رؤية المرشح للمسائل وتنظيمه لعملية العمل وما يمكن أن تتوقع منه.

ستيفان كلوتسيك:

«عليك أن تحاول فهم دور المرشح في كل عمل، إلام استند عند اتخاذ هذا القرار أو ذاك، ما هي الأمور التي اضطر إلى التضحية بها، وماذا تعلم من المشروع، وما هي الأمور التي كان المصمم سيفعلها بطريقة مختلفة بعد مرور الزمان؟»

يعتقد الجميع تقريباً أن المصمم يجب أن يكون لديه حافظة، ومن كان لديهم رأي معاكس لم يطرحوه مباشرةً عادةً بل أشاروا إلى نواقص بعض أنواع الحافظات. مثلاً، يعمل الكثير من المصممين على تطوير الواجهات التفاعلية، وعندها لن تكون الحافظة التي تحوي لقطات شاشة كافية، والأفضل أن تطلب من المرشح أن يريك مشاريع حية تعمل.

إريكا هول:

«عندما ندرس إنشاء منتجات وخدمات تفاعلية لا يعود للحافظة التقليدية أي جدوى تقريباً؛ فهذا كأن تمنح جائزة أوسكار بناء على لقطات من فيلم».

بدأت حافظات رفيعة المستوى تنتقل في الحقبة الأخيرة نحو تحليل أمثلة عملية وليس فقط مجموعة أعمال. وكقاعدة، يطلب في هذه الحالة الحديث عن العملية وعن سبل حل المسألة والمصاعب التي تمت مواجهتها خلال ذلك.

إنها المرحلة الحاسمة في عملية التوظيف عادةً، وغالباً ما يتم اتخاذ القرار بناء على نتائجها. يصعب ترتيب المقابلة بالشكل الأمثل، وترتيبها من أهم واجبات مدير العاملين.

يجب اختيار أعضاء اللجنة بعناية. ينادي بعض مديري التصميم بإنشاء لجنة خاصة بكل منصب وظيفي شاغر، بينما يناصر آخرون المقاربة الشاملة. تذكروا أن الأمر يحتاج إلى اتساق. إن تبديل النظام بين مرشح وآخر فكرة سيئة.

جوناتان ليبرمان:

«أدعو لانعقاد اللجنة من نفس الأعضاء لكل منصب شاغر. أريد أن يعمل جميع من يقومون بتقييم المرشح بطريقة متناسقة ومتزنة. المصممون الذين لا يشاركون في اللجنة (وفريقنا وصل حجمه إلى 10 أشخاص) يجلسون على «مقعد الاحتياط»، ومهمتهم هي دعوة المرشح إلى الغداء. وهكذا يلتقون مع المرشح أيضاً ويشعرون أنهم جزء من العملية مع أنهم لا يحضرون المقابلة نفسها».

قمت بتشكيل عدة لجان في Choose Energy من أجل أنماط مختلفة من الشواغر. بعض أفراد فريقنا أعضاء في لجنة واحدة فقط وآخرون في أكثر من لجنة. من المهم أن تتيح الفرصة لمن يشاركون مباشرة في تقييم المرشح ليساهموا مساهمة ملموسة في عملية التقييم، إذ لا يقتصر العمل المشترك على إنتاج المنتج، إنما يشمل أيضاً عملية التوظيف.

ولكن حذار أن تفرطوا في إجرائيات المقابلة. نوّه ستيفان كلوتسيك إلى أن المرشح، عندما يمر بعدة مقابلات متتالية، كثيراً ما «تُطرَح عليك الأسئلة نفسها أو يناقشون حافظتك مرة تلو الأخرى».

يشير آخرون إلى إرهاق المرشح خلال المقابلات التالية، وإجمالاً أجمع الكل على أن مدة 30 دقيقة لا تكفي لإجراء مقابلة، ومدة الساعة أطول مما ينبغي. تنقسم لجنتي أثناء المقابلات الشخصية النهائية إلى أربع ساعات يجرى خلالها أربع مقابلات مدة كل واحدة 45 دقيقة.

إذن، ما الذي يناقشه المدير مع المرشح لشغل المنصب؟ تختلف مجموعة الأسئلة نوعاً ما بين شركة وأخرى، ولكن يمكن إجمالها في أربع اتجاهات هامة:

أكثر ما تطرح خلال المقابلة الأسئلة حول الأهداف المهنية طويلة الأجل والأهداف النوعية في المنصب الذي يسعى المرشح إلى الحصول عليه.

بوب باكسلي:

«لنتصور أننا اجتمعنا بعد ثلاث سنوات في هذه الغرفة نفسها، وقد جئت لتقول أنك تريد أن تترك العمل عندنا. وبعد استقالتك تعود إلى بيتك وتضيف قائمة من ثلاثة إلى خمسة بنود تصف فيها خبرتك في هذا العمل من أجل بروفايلك في LinkedIn عما أنجزته وتعلمته عندنا. ماذا ستدرج في تلك القائمة؟»

ديف يانغ:

«ماذا تحب أن ترى في بروفايل لياقتك البدنية بعد سنتين؟»

جوناتان ليبرمان:

«ما هي الدروس المستفادة الثلاث الأهم التي تتوقع أن تتعلمها في الشركة س؟»

يعتبر الكثيرون أن التحليل العميق للحافظة خلال المقابلة الشخصية يتيح إمكانيات واسعة. يمكن أن تسأل المرشح عن القرارات المحددة التي أدت إلى هذه النتائج، مما يعطي فكرة عن أسلوبه في تبرير أفعاله في المستقبل.

مايك ديفيدسون، نائب مدير التصميم في Twitter:

«نسأل المصمم خلال تقديمه لحافظته عن كيفية اتخاذه لهذا القرار أو ذاك».

بوب باكسلي:

«يهمنا دائماً أن نرى ما هي الأمور التي يكون المرشح مستعداً لاتخاذ المسؤولية عنها، وما الذي يستطيع تبريره تبريراً عقلانياً».

يصعب التحديد من خلال المقابلة ما إذا كان المرشح يجيد العمل مع الآخرين. يمكن استيفاء بعض المعلومات من وصف الخبرة السابقة في العمل المشترك وحل الخلافات. يجري الكثيرون خلال مقابلة اللجنة جلسات يحضرها عدد من المرشحين، والغرض منها تحديداً معرفة المزيد عن هذه الصفات عند المرشح.

بوب باكسلي:

«في مكان العمل الماضي كنا نختار موقعاً أو تطبيقاً مميزاً لم نتعامل معه من قبل ونناقش هذا المشروع وننقده مع المرشح. إنها طريقة جيدة لفهم المميزات الثقافية و"كيمياء" التفاعل وديناميكية الفريق بلا إجراء اختبارات لا تنتهي».

يفيد أيضاً طرح الأسئلة عن النواحي المعقدة في التصميم. هذا يسمح بتقييم مقاربة المرشح للمسألة، ولا سيما عندما يتعلق الأمر بالمهام التي سيواجهها في منصبه هذا. يحب بعض الناس إعطاء المرشحين مهام صغيرة أثناء المقابلة لتقييم تفكيرهم التصميمي ولفهم طريقة عمل المرشح في ظروف التوتر.

بيتر تشو:

«المسألة عبارة عن طلب ابتداع منتج جديد من الصفر على السبورة. لا تتعلق المسألة بالعمل في شركتنا. أعطي للمرشح وصف المستهلك أو الزبون وألعب دوره في حال ظهرت عند المرشح أية أسئلة. من المفيد استخدام المسألة نفسها لاختبار أكثر من مرشح لأنك تحصل على معلومات قابلة للمقارنة. طلبت من جميع أعضاء اللجنة أن يضعوا أسئلة خاصة بكل واحد منهم للهدف نفسه. أسعى لأجعل هذا تدريباً ممتعاً، فأنا أحب أن أرى أناساً تستهويهم المسألة».

رئيس تطوير تجربة المستخدم في CloudPhysics أوداي غاجندار:

«من المهم هنا أن تطرح الأسئلة أثناء قيام المرشح بحل المسألة، وبعض هذه الأسئلة تفترض أجوبة تفصيلية. وعند مناقشة النتائج كثيراً ما أتجاوز التقييدات الطبيعية والمواقف المعقدة لأرى كيفية استجابة المرشح وتكيفه في الوقت الحقيقي لأن هذا هام جداً في المشاريع الرائدة».

كما ذكرنا، يحب الكثير من المشاركين إعطاء مهام تصميمية خلال مقابلة اللجنة، ولكن تجدر الإشارة إلى أن المفهوم نفسه أثار جدالات حامية؛ وتوافق المشاركون على أن هذه المهام لها معنى بشكل أو بآخر، ولكن يجب تحضيرها بعناية بالغة.

ديف يانغ:

«من الشيق أن تراقب الناس وهم ينغمسون في المسألة ويشكلون تصوراً عن التقييدات وأهداف العمل ومعاير النجاح والسياق وسيناريوهات المستخدمين ويبدؤون بفهم المستخدم».

جوناتان ليبرمان:

«إنها مادة جيدة لا تسمح فقط للجنة بتقييم المرشح، بل تسمح كذلك للمرشح بتقييم الفريق الذي سيعمل معه».

من جهة أخرى، هناك من يرى أن الاختبارات قد تكون ضارة أو متنافية مع ثقافتهم المؤسساتية.

ستيفان كلوتسيك:

«إن ضرورة المرور بمهمة اختبارية قد تنفر مختصاً جيداً لديه حافظة جيدة في أوضاع السوق الراهنة».

إريكا هول:

«لا نستعمل المهام الاختبارية أبداً في التصميم. هذا لا يتوافق مع أسلوب عملنا الذي يتطلب القيام ببحوث معمّقة قبل الشروع في حل المسألة».

مايك ديفيدسون:

«حكى لي أحدهم قصة استلامه رسالة دعائية آلية مصاغة على شكل "يرجى إتمام مهمتنا الاختبارية. إذا وجدنا نتيجتها مقبولة فنحن مستعدون لدراسة حافظتك". هذه الصياغة مهينة. وأحياناً أخرى يطلب إليك أن تعمل على تطوير أحد منتجات الشركة. عموماً، الاختبارات لا ضرورة لها، ولكن إذا احتجت إليها من أجل انتقاء المرشح، يجب تفضيل تلك التي لا تتعلق بمنتجاتك. على كل، نحن في شركة Twitter لا نستخدم الاختبارات أبداً».

يجب أن تتذكر أن القرار الذي تتخذه يؤثر على رأي المرشح في شركتك. يعتبر بعض أرباب العمل أن هذا جيد لأنه يسمح بالتخلص من المرشحين الذين ليس لديهم دوافع كافية، بينما يرى الآخرون أن بهذه الطريقة قد تخسر مختصاً ممتازاً. كما وضحت خلال سير النقاش، قد تجد أحياناً مرشحين يسعون للعمل في شركتك تحديداً، ولكن في أغلب الأحيان يسلك أغلب المرشحين، إذا تساوت الشروط الأخرى، سبيل المقاومة الدنيا.

رندال هوم، المصمم في BetterWorks:

«إنه بمثابة طرح السؤال: "هل تريد حقاً أن تعمل هنا؟"»

أناليا إيبارغون، مصمم في Fitbit:

«يوماً ما أعجبني شاغر وخشيت أنهم سيفكرون أن ليس لدي اهتمام إذا لم أنفذ مهمتهم الاختبارية، ثم في لحظة ما راودتني الشكوك حول أسلوبهم في العمل، ولم يكن لدي الوقت، لذا قررت عدم تنفيذها بالمرة».

إذا كنت تعتقد أن المهمة الاختبارية ضرورية، فيجب تحديد ماهيتها. يمكن أن تجد في الإنترنت العديد من المهام الجيدة لاختبار الإبداعية، ولكن لن تجد الكثير منها لاختبار مهارات المصمم في التصميم. يشمل عمل المصمم طيفاً واسعاً من المهام، ولذا فمن المهم أولاً تحديد ما هو نوع الاختبار الذي تحتاجه.

يعتقد البعض أن المهمة الاختبارية يجب أن تكون أقرب ما يمكن إلى العمل الفعلي، فيصممون مهام بناء على مشاريع فعلية قيد التطوير في الشركة.

أوداي غاجندار:

«نختار واحدة من مهامنا نحن لأننا نبحث عن شخص لحل مسائل فعلية وليس تخيلية أو تابعة لأسواق أخرى. عدا ذلك، من المفيد أن يعرف المرشح ما سيواجهه عندنا، فلا داعي لتضليله».

جوناتان ليبرمان:

«أحب أن تكون المهمة الاختبارية امتداداً لما كنت تعمل عليه سابقاً. هكذا يستطيع المرشح أن يلتهي عن أفكاره المسبقة ويصل إلى أفضل قرار، كما يتيح له ذلك الفرصة لاستعادة توازنه إذا كان قد فقده بسبب القلق».

ولكن هناك من يخالف هذا الرأي، إذ يعتبر بعض المصممين أن المهمة الاختبارية ذات العلاقة بعمل الشركة التي تقدم الوظيفة قد تفسَّر على أنها «عمل مجاني»، وحتى لو لم يُقبَل المرشح لشغل الشاغر، قد تستخدم أفكاره عن قصد أو لاشعورياً من قبل الشخص الذي أجرى المقابلة معه. ومن أجل استبعاد هذا الاحتمال يتبع الكثيرون (بما فيهم أنا) القاعدة القائلة بأن المهمة الاختبارية يجب ألا ترتبط بالعمل المستقبلي المحتمل للمرشح.

ليندسي منيدلر:

«نعطي للمرشح لوحاً وقلماً ومسألة لا تتعلق بمهامنا ولها في الوقت نفسه أكثر من حل».

بوب باكسلي:

«في مكان عملي السابق كنا نجري جلسات عمل مشترك نختار خلاله موقعاً أو تطبيقاً شيقاً لم يعمل أي منا معه سابقاً».

جوني مانزاري:

«نلتزم خلال تأليف المهام الاختبارية بقاعدتين. أولاً، يجب أن تكون المهمة صغيرة بما يكفي وواضحة المعالم ليمكن تنفيذها خلال بضع ساعات. ثانياً، يجب ألا تتعلق بملكيتنا الفكرية، فنحن لا نحب أن يظن الناس أننا نسعى للحصول على نتائج عملهم بلا مقابل».

تعتمد الإجابة عادةً بنوعية الشاغر الذي تم تصميم المهمة الاختبارية من أجله. عندما توظف مختصاً بالتصميم البصري يمكن إعطاؤه ملامح المنتج المفترض والطلب إليه أن يصمم مسودة. إذا كان الموضوع هو تصميم التفاعل، قد يفيد ابتداع موقع تجارة إلكترونية ذي قمع تحويل سيء وتكليف المرشح بتحسينه. أما مصمم المعلومات فيمكن تقديم جداول له وصياغة رؤوس أقلام تحتاج إلى تمثيل بصري.

يجب أن تكون هيئة الاختبار المختارة ملائمة للمهام اليومية في المنصب الشاغر، ولكن يمكن أن تحاول أيضاً استكشاف حدود إمكانيات المرشح. لا يجب أن تكون المسألة بسيطة، ويفضل صياغتها بحيث يكون الوقت المتاح لحلها كافياً بالكاد، بحيث لا يمكن إتمامها بعد ارتكاب عدة أخطاء في تنظيم الوقت. إن المسألة التي لم ينجز المرشح إلا جزءاً طفيفاً منها، وكذلك المسألة التي حلها المرشح قبل مضي الوقت المخصص لها بكثير، تعطي فكرة جيدة عنه؛ ولكن يجدر الانتباه إلى أجزاء المسألة التي اختار المرشح الإصرار على حلها قبل غيرها في ظروف نقص الوقت.

سيضطر مدير التصميم إلى توظيف العاملين أكثر من مرة، ولكي تختار شخصاً واحداً يجب التعرف على العديد من المرشحين. أوصى الكثير من المدراء باستخدام معاير مقياسية للجميع كي تسمح بالمقارنة بين المرشحين.

بيتر تشو:

«إعطاء مهمات متماثلة للجميع يسمح بمقارنة سير تفكيرهم ومقاربتهم للمسألة. أدركت أنه من المفيد أن تطرح على الجميع الأسئلة نفسها وتفحص الفروق بين الإجابات. وأحياناً بعد مضي وقت أحلل مدى نجاح المصممين في مجابهة المصاعب، وغالباً ما أجد أنني استطعت تقييم مقدراتهم بدقة كافية».

جوناتان ليبرمان:

«إن معاير التقييم المقياسية هامة للغاية لأنها تسمح بتحديد نقطة قياس موحدة».

أشار الكثيرون من المشاركين في النقاش إلى ضرورة تحديد معاير مقياسية. تسمح هذه المقاربة بالمقارنة بين المرشحين، كما تسمح بالتنبؤ بكفاءتهم في مكان العمل. يمكنك أن تعطي المرشحين مهام اختبارية أو تكتفي بطرح أسئلة عليهم، ولكن لتكن هذه الأسئلة متماثلة، ولتكن العملية موحدة بالنسبة للجميع، فهذا من شأنه تسهيل اتخاذ قرار متّزن.