الأفكار التي تقود إلى المليار

روى مستثمر من شركة Shasta Ventures تود فرانسيس ما الذي يوحد الشركات الناشئة الناجحة.

كثير ما يكتبون عن الشركات التي بلغت قيمتها مليار دولار، لكن القليل منها التي نمت بسرعة.

في شركة Shasta Ventures نهتدي بالاستثمارات في المرحلة المبكرة، فلذا قمنا بدراسة 32 شركة غالية الثمن جداً لكي ندرك كيف كانت حالتها في مرحلة الجولة الاستثمارية الأولى (الجولة "أ"). ضم البحث 25 شركة البالغ قيمتها مليار دولار وأكثر (حسب تقدير الجولات الاستثمارية الأخيرة أو المكاسب أو القيمة في سوق الأسهم) و7 شركات خاصة ذات قيمة محتملة بمليار دولار. لقد درسنا أنا وزميلي نيكهيل كمية هائلة من الشركات الناشئة المختلفة من حيث الحجم والفرع مع حساب تاريخ تمويلها وديناميكية نمو عدد المستخدمين وسرعة تطور الشركة وتحقيق الدخل والفعاليات الشبكية والعوائق القانونية وديناميكية السوق والفريق.

لقد وجدنا عدة نواحي مشتركة ومعظمها كانت غير متوقعة.

حين تبلغ قيمة الشركة ملياراً تكون فكرتها الأساسية عرض القيمة بالعادة ظاهرة. ولكن في الغالب لا يكون الأمر كذلك في الأيام الأولى من وجود شركة ناشئة.

لقد بينت تحاليلنا بأن الكثير من الشركات كهذه تعتمد على الأفكار التي كان يصعب قبولها. أصحيح أن الناس فعلاً يركبون سيارات سوداء؟ من يريد أن يشاهد بالبث المباشر شاشة شخص يلعب لعبة كمبيوتر؟ ما هي الحاجة إلى خدمة سحابية أخرى للنسخ الاحتياطي والتزامن؟ أو الإخبارات على شكل صور تختفي؟ إمكانية استئجار أريكة الجيران؟ من يحتاج إلى كل هذا؟

كتب برايان تشيسكي المؤسس المشارك لـ Airbnbعن ذلك بصورة مباشرة:

ظهر بأن أكثر الأفكار نجاحاً لا تبدو هكذا للوهلة الأولى، أو يبدو بأن العزيمة عاجزة عن بلوغ المقياس المطلوب أو التحكم يبدو صعباً أو ثمة مقترحات خاطئة تكمن وراء الابتداء . ومع ذلك فإن الشركات الناجحة غالباً ما تظهر نتائج جيدة مباشرة.

تقول الفطرة السليمة بأن النجاح يحالف الأماكن لم يتم مسها وحيث فكرة الشركة الناشئة تبدو جديدة تماماً. لقد اكتشفنا بأن العكس صحيح، فمعظم الشركات المدروسة البالغة قيمتها مليار كانت تتطور في الأسواق ذات تنافس عالي.

نأخذ على سبيل المثال التبادل السريع بالرسائل. قبل Snapchat أو WhatsApp كان الكثيرون يعملون في هذا المجال ولكن رغم المنافسة الشديدة حققت هاتان الشركتان الناشئتان النجاح. تجدر الإشارة بأن بحثنا قد أبدى تركزاً عالياً من الشركات البالغة قيمتها مليار بأنها تعمل بالذات في مجال الخدمات الاجتماعية والاتصالات.

ومثال جيد آخر: قطاع السوق حيث تعمل Uber و Airbnbو Eventbriteو Instacart. وقبل هذه الشركات لم يعجز الناس عن طلب سيارات أجرة أو البحث عن مسكن أو تنظيم إجراءات أو شراء مواد غذائية. ومع ذلك فهذه الشركات عثرت على طريقة تقديم للمستخدم الخيار الأسهل لحل القضية فكوفئت على هذا بنمو سريع جداً.

يجوز أن نستنتج من ذلك بأن المستخدمين يسرون من تقديم لهم خبرة أو منتج معروف لهم ولكن محسن. من المفهوم كذلك أنه بفضل وجود سوق كبيرة ومتشكلة بالذات تمكنت الشركات من النجاح في تقديم تكنولوجيا جديدة لخدمة العملاء.

لقد اكتشفنا بأن الشركات البالغة قيمتها مليارات التي تعمل في السوق الاستهلاكية غالباً ما لا تختار شيئاً جديداً وإنما تحسن ما هو موجود.

قدمت Nextdoor و Squareو Zulily والكثير من إخواتها للمستهلك الطريقة الجديدة للقضية التي كانت لها حلولها من قبل كمعاشرة الجيران أو الدفع عبر بطاقات الائتمان أو شراء حاجات الأطفال عبر الإنترنت، فكل هذا كان موجوداً من قبل. وبات نجاح كل من هذه الشركات نتيجة الفهم الأفضل للعميل.

أضحى Dropbox أسهل للمستخدم من الطرائق السابقة لإجراء النسخ الاحتياطي والتخزين والتزامن وأفضل بكثير من الطرق المتعارف عليها وقتذاك لنقل الملفات أي على فلاش USB أو في الرسالة التي يرسلها المستخدم من نفسه إلى نفسه. كما ونجحت Tumblr في تأسيس حول المضمون مجتمعاً مهتماً بالأمر، حتى لو لم يكن هذا ظاهراً لكن مقترحاتهم كانت تختلف عن غيرها. تم تطوير في Nest منظم الحرارة الموصول بالإنترنت والمخطط بشكل أفضل لاستخدام الطاقة. أما Uber فأعادت النظر في نموذج العمل لشركة المواصلات فمنحت المستخدمين بديلاً ممتعاً ومريحاً لسيارات أجرة.

مهما كان الأمر من الغرابة ولكن غالباً ما يقود مثل هذه الشركات سريعة النمو رجال أعمال غير أكفاء أبداً.

ثلاثة أرباع الشركات المدروسة أنشأها وقام بإدارتها ناس جدد تماماً في الأعمال التجارية. لم تكن لديهم قصص انتصاراتهم أو خبرة واسعة في المجال المختار، ولكن كانت لديهم حوافز وتصورات ما الذي يحتاج إليه العميل. النظرة الجديدة هامة جداً، فالناس الخبراء غالباً ما يقيدون أنفسهم بإطارات كمثل "هذا مستحيل" و"هذا لن ينجح".

ثمة اكتشاف آخر مثير للفضول ألا وهو أن الكثير من الشركات البالغة قيمتها مليار لم تكن في مراحلها المبكرة تحقق الدخل من مستخدميها. ومن بين هذه الشركات على سبيل المثال Twitter و Pinterest و Houzz و Nextdoor. في هذه المرحلة كانت هذه الشركات تتركز على إنشاء أساس الاستخدام وليس الربح. كان الأهم بالنسبة لها التشكيل الواضح للمقترح وأخذ نصيبها من السوق وزيادة المشاركة. وفقط بعد أن تتوطد في السوق وتجذب جماهير من المستخدمين كانت تبدأ التفكير بالأرباح.

رغم أنه إلى يوم حلول الجولة الأولى من الاستثمارات معظم الشركات لم يكن لها أي دخل تبين أن الكثير من الشركات التي أظهرت فيما بعد نمواً كبيراً كانت لها دلائل الفعالية الشبكية وأن منتجها قد تم قبوله في السوق.

حسب نتائج البحث تبين أن النجاح المقبل قلما يكون ظاهراً.

بعض الشركات الناشئة التي كان يبدو عليها بأنها يجب أن ترتفع إلى السماء أفلست، أما غيرها التي انفصلت عن الأرض بصعوبة بالغة أدهشت الجميع. لا تعمل هنا أية معادلات والتوقعات غالباً ما تكون كاذبة، وكل قصة نجاح فريدة من نوعها ومع ذلك فثمة قانونية في هذا.

وقد بينت دراستنا واحدة منها. بغض النظر عن القدرة التنافسية لدى أية قطعة من السوق إذا كانت هذه القطعة كبيرة فستنوجد شركات بمقدورها تقديم للعملاء حلولاً أفضل فتنمو بفضل هذا كثيراً.