فيما يتعلق بإدارة العاملين، قد يصعب في أحيان كثيرة التوصل إلى التوازن الصحيح بين «الكون على اطلاع» و«التحكم بكل شيء». كل واحد يريد أن يضمن أن العاملين فهموا كل شيء بشكل صحيح وأن العمل يسير كما ينبغي. ولكن قد يكون الضرر من هذا أكثر مما يبدو لأول وهلة.
خلال استطلاع الرأي الذي أجرته شركة توظيف Accountemps في سنة 2014، قال حوالي 60٪ من العاملين المستطلعين أن رئيسهم كان مدير تفاصيل. وفي الوقت نفسه يعتقد 68٪ منهم أن هذا أضعف دافعهم للعمل و58٪ منهم أن ذلك أضرّ مباشرةً بإنتاجيتهم.
ويلاحظ مارك براين مدير الاستشارات والتقييم في شركة Taylor Strategy Partners المتخصصة بالاستشارات في مجال التوظيف أنه من الصعب أن يكشف المرء مثل هذا التوجه عند نفسه. في أغلب الأحيان يتصرف كل واحد بحسن نية سعياً إلى تحقيق مهام العمل بالشكل الأمثل. ولكن المتابعة اللصيقة للمرؤوسين تمنعهم من النمو والتطور، وبالنتيجة تختفي المبادرة وحب العمل.
إليك بعض علامات إدارة التفاصيل التي يمكن ملاحظتها بمجرد الانتباه إلى كلامك اليومي. إذا كنت تقول مثل هذه العبارات كثيراً فهذا يدعو لإعادة التفكير بموقفك.
«أنا أتحقق فقط» أو «دعني آخذ نظرة»
يعتقد جيفري ماغي، المستشار والخبير في الريادة، أن «الوقوف فوق رأس» العامل، سواء مباشرةً أم بواسطة وسائل الاتصال الإلكترونية، هو العلامة الأولى لإدارة التفاصيل. قد تظن أنك مجرد مستعد للإجابة عن التساؤلات أو الاعتراضات. إلا أن العامل شعوره معاكس تماماً، وهو أنك غير واثق أنه قادر على إنجاز المهمة. إذا وظفت الناس المناسبين ونظّمت العمليات ومنحت الناس إمكانية التعلم، فأعطهم شيئاً من حرية التصرف. أما إذا لم تكن الشروط السابقة محققة فعليك بتصحيحها بأسرع وقت.
«الأسرع أن أنجز هذا بنفسي»
يشير براين إلى أنه خطأ شائع عند الإداريين غير المخضرمين. بالتأكيد، عندما تكلف شخصاً بمهمة لأول مرة سينجزها أبطأ منك، ولكن ما أكثر الوقت الذي ستخسره في حال لم تتعلم التخويل؟
ويقول: «لا يدرك الكثيرون أن الأفضل أن تقضي وقتاً لتشرح الأمر بتفصيل ووضوح، حتى لو تطلب الأمر التكرار أكثر من مرة: فبعد ذلك لن يبقى عليك إلا أن تعطي التوجيه بالعمل! وهذا يمنحك الوقت لإنجاز مهام أكثر أهمية، وفي الوقت نفسه يمنح العامل الثقة بقواه».
«أرني أولاً»
المستشار في مجال الريادة بيل آدامس كان مؤسساً مشاركاً لشركة استشارات The Leadership Circle ومؤلفاً مشاركاً لكتاب «التمكن من الريادة: هيكلية شاملة للاختراقات في الإنتاجية ونتائج الأعمال المميزة» (Mastering leadership: an integrated framework for breakthrough performance and extraordinary business results). ويقول أنه مهم أحياناً أن يقرأ الرئيس بعناية وثيقة أو ثمة منتج آخر قبل نشره، ولكن في أغلب الأحيان هذا ليس إلا مستوىً زائداً من البيروقراطية، لا أكثر. وأحياناً يشير الرئيس بهذا التصرف أنه يفهم كل شيء أفضل من مرؤوسيه.
يقول آدامس: «كثيراً ما يحب الرئيس أن يعتقد أنه يستطيع الإجابة عن أي سؤال وحل أي مشكلة، وفعلاً الكثيرون يعملون بنشاط. إنها مشكلة شائعة، إذ لا يدرك الناس أنها ليست مهمتهم».
«لم لا نفعلها بطريقة أفضل؟»
يؤكد آدامس أن أحياناً من المهم الالتزام بتسلسل أفعال محدد بصرامة، مثلاً عند التعامل مع مواد سرية، ولكن في أغلب الظروف العادية لا داعي إلى اتباع الروتين. إذا كنت تتدخل في عمل المختصين باستمرار مع أنهم يعطونك نتائج جيدة لأنك تشعر أن العمل يجب أن ينجز بطريقة أخرى، فاسأل نفسك لماذا تفعل هكذا ولماذا تولي الروتين كل هذه الأهمية».
ويضيف: «كلما أكثرت من هذه التصرفات تقضي على إمكانيات مرؤوسك، ولا يمكن أن تكون هذه الحالة مستقرة: سيخاف المرؤوسون من المبادرة، ولن تحصل منهم على حلول فعالة جديدة، مع أنك بالتأكيد وظفتهم لهذا الغرض بالذات».
«سأكملها بنفسي»
يقول لي ستير، أحد مؤسسي شركة Managing People Better التي تقوم بتطوير الأدوات لتحسين العمليات: «قد يجد مرؤوسوك صعوبة في إنجاز مهمة ما، خاصةً في المرة الأولى. ومن الصعب أن تنظر إلى هذا ولا تتدخل، إلا أنها مكونة هامة للعملية الإنتاجية. عندما يستولي الإداري على العملية فيقوم بإنجازها ولا يسمح للفريق أن ينجزها بقواه، فهو يؤثر سلباً على الثقة بالنفس والمعنويات.
تنبثق إدارة التفاصيل من الرغبة في السيطرة، وتشير خبرتنا أن مديري التفاصيل لا يدركون في الغالب أسلوب إدارتهم، أو يكتفون بالإجابة إجابة مازحة ويلجؤون إلى تبريرات، مثلاً، بضرورة تحقيق أعلى مستوى من الجودة. من فضلك، اترك مرؤوسيك كلما أمكن ينجزون المهمة بنفسهم من بدايتها إلى نهايتها، فهذا في غاية الأهمية».