نحن نستمع إلى نصائح وارن بافيت، لأننا نعلم أنه حتما قدوة. ولكن من الذي كان قدوته؟
من هو توم مورفي؟ يكتب في السيرة الذاتية:
"بدأ توم ميرفي مسيرته المهنية كأول موظف في محطة تلفزيون في مدينة ألباني، ولاية نيويورك. لقد أوشكت على الإفلاس ولكنها نجت. لقد بنيت شركته على أساس استحواذ تلو استحواذ".
أو يمكننا أن نقول هكذا:
"عندما أصبح ميرفي رئيسا لشركة Cap Citie، حولها تدريجيا إلى إمبراطورية إعلامية. في عام 1985، قام ميرفي بدعم من صديقه وارن بافيت بإتمام صفقة شراء ABC و أصبحت الشركة تعرف بإسم Cap Cities / ABC. وكان يقول "أن سمكة البسكارا قد أكلت الحوت". وبعد عشر سنوات، قام ميرفي ببيع Cap Cities / ABC لديزني بأكثر من 19 مليار دولارا."
كتبت مجلة Fortune في عام 1985:
"تحت رئاسة ميرفي و بورك، تظهر القناة التلفزيونية Capital Cities نتائج استثنائية: تجلب التلفزة 51% من الأرباح و 48% من الأرباح من قبل أنشطة النشر. تقدم الشركة بدون جهد واضح منذ عام 1974، زيادة في صافي الربح للسهم بنسبة 22% في المتوسط في العام الواحد. يصل العائد على حقوق المساهمين خلال هذه الفترة ومقياس الأداء الرئيسي، إلى متوسط قدره 19.2%".
قال وارن بافيت وهو معجب جدا بتوم ميرفي (و منه هذا ثناء كبير):
"لربما لم ير العالم أفضل من توم ميرفي ودان بورك في مجال الإدارة جنبا إلى جنب."
وبالإضافة إلى ذلك، قال بافيت ذات مرة للورانس كانينغيم، الذي كتب كتابا عنه:
" لقد حصلت على جزء كبير من معرفتي عن الإدارة، من ميرفي. ومن المؤسف أنني لم أستخدمها من قبل".
ولذلك، فإنك عندما تقرأ نصائح بافيت عن إدارة الأعمال تتعلم بشكل غير مباشر من توم ميرفي. إن هذا مناسب، لأن ميرفي قليلا جدا ما كتب أو قام بالأداء. مثله مثل عدد كبير من المدراء العظماء، إنه لم يسع إلى الشهرة معتبرا أن النتائج تتحدث عن نفسها.
1. "أنت بحاجة فقط إلى أن تكون أعمالك جيدة وهي بالمناسبة، ليست بكثيرة"
توم ميرفي
إن آراء ميرفي و بافيت لهذه المشكلة هي نفسها. قال بافيت ذات مرة:
"عندما ينضم فريق إدارة لامع إلى مؤسسة ضعيفة لا يعمل شيء".
من دون ميزة تنافسية سوف ينخفض سعر الشركة عاجلا أو آجلا إلى تكلفة رأس المال البديل حتى لو أنها تدار من قبل مدير من ذوي الخبرة. بالطبع من المهم جدا أن تجد مديرا جيدا. إذا كنت محظوظا جدا، مديرا مثل توم مورفي أو أجيت جين. ولكن حتى بإدارة أعمال جيدة الشركة من دون مزايا تنافسية لا تستحق الاستثمار فيها.
إن المنافسة مستمرة و إذا لم يكن لدى الشركة أساس متين، فسوف يكون عليها أن تطارد كفاءة تشغيل منافسها. يقول توم ميرفي أن الشركات التي تقوم على أساس متين، هي أكثر ندرة مما يعتقد، و من الصعب أن تجدها. وعلى الرغم من كل ما يقنع به بيتر تيل، يمكن أن يكون أساس الأعمال التجارية مختلفة الحجم و القوة و بنقاط قوة وضعف.
إن مقاييس هذا الأساس هي في تغير مستمر. وهي ليست بقيمة منفصلة فإما هي موجودة أو لا.
2. "المهمة ليست في إنشاء أطول رحلة ولكن في أن تكون أول من يصل إلى الوجهة مع الحد الأدنى من استهلاك الوقود"
يعكس هذا الاقتباس الفرق بين أنماط إدارة ميرفي و بين أنماط منافسه ويليام باليي، مدير شبكة سي بي اس. ولم يكن ميرفي من معجبي توحيد أو شراء المؤسسات من أجل "التآزر" أو "التنويع". على عكس باليي، لم يفكر ميرفي قط بأن يشتري فريق البيسبول أو شركة مصنعة للألعاب. إذا تم شراء الشركة، فهذا يعني أن الاكتساب سيجلب فوائد محددة لوسائل الإعلام التجارية الرئيسية.
كما ناقشنا سابقا، ميرفي يعتقد أنه من الصعب إيجاد الأعمال الجيدة ، لذلك فضل أن يستثمر حيث كان لديه ميزة كبيرة. عند اختياره لشركات للاستثمارات فيها فضل التركيزعوضا عن التنويع .كان يستثمر في الشركات التي كان ضليعا فيها والتي شهد نقاط قوتها.
3. "لقد قمنا فقط بشراء الشركات عندما أتيحت لنا فرصة جيدة، باستخدام الأصول الموجودة بذكاء و بتحسين العمليات. ومن ثم قمنا بشراء شيء آخر"
إن تخصيص رأس المال هي واحدة من أهم مهارات المستثمر أو رجل الأعمال . توم مورفي، تماما مثل وارن بافيت كان خبيرا في هذا المجال. عندما اشترى عملا، لم يقم بتخفيف الحصة من خلال إصدار الأسهم، بل قام باستخدام عائدات الشركة أو القروض. وهكذا تصرف كما تصرف جون مالون أو كريغ ماكو، الذين انتقلا من عمل إلى آخر، مرضيا للعرض والطلب من خلال الاقتصاد في مشروع الشركة.
يعتقد وليام ثورندايك، مؤلف الكتاب الشعبي عن الأعمال "قواعد أفضل كبار المسؤولين الاقتصاديين. تاريخ و مبادئ القادة الثمانية من الشركات الناجحة" أنه يلتزم أنجح المديرون بالتفكير الاستثماري. عندما يفكرون بقرار أعمال مهم، بشراء شركة أخرى أو الاستثمار في المعدات، هم ينظرون إليه على أنه استثمار وإذا كان يبدو جيدا يستثمرون فيه إلى أقصى حد.
4. "إن إدارة الأعمال هي عبارة عن الكثير من القرارات الصغيرة اليومية والقليل جدا من الكبير منها"
دين بيرك
تبنى الأعمال الكبيرة كل يوم طوبة فوق طوبة. يتطلب من المشرف أن يتخذ عددا من القرارات الإستراتيجية ومن ثم يحدد مسار الحركة إلى الهدف. قال دان بيرك، شريك ميرفي في الأعمال سابقا، ذات مرة في مقابلة، أن الأمر أسهل مما يبدو. قم بجمع الحقائق وباستخدام الحس السليم ، اتخذ القرارات على أساسها . بالطبع إن "استخدام الحس السليم" من السهل أن يقال.
في مقدمة الكتاب المخصص لشركة بافيت، كتب توم ميرفي :
"للوهلة الأولى قد يبدو أن Berkshire تمتلك شركات مختلفة تماما وليس لها أي علاقة ببعضها البعض. فعليا تغطي صناعات معينة وتشترك ببعض القيم الأساسية: مبادئ الاستقلالية في الإدارة، روح المبادرة، الادخار والولاء".
دان بورك يحب اقتباس منسوب إلى الفيلسوف الصيني :
"يكاد الناس يعرفون المدير الجيد، يطيعون المدير المتوسط ويحتقرون السيء. إن القائد الجيد قليلا ما يقول شيئا و لذلك عند الانتهاء من العمل و الوصول إلى الهدف، يقولون: فعلنا ذلك بأنفسنا".
5. "اللامركزية هي بمثابة حجر الزاوية بالنسبة لفلسفة الإدارة"
"أنا ووارن بافيت، نحن من أنصار نهج الإدارة اللامركزية: الحرص على التعاقد مع الموظفين الرئيسيين، تتم القرارات نزولا على التسلسل الهرمي، يحدد القائد المبادئ العامة و يحارب إغراء الخوض في التفاصيل. عموما، التفويض و من ثم التفويض.
في الحقيقة، إن اللامركزية ليست بعصا سحرية. يمكنها أن تؤدي في بيئة غير ملائمة إلى الفوضى".
وقال وارن بوفيت أن قوته تكمن في الضعف: التفويض لوقت نقطة بداية الفوضى. لقد تعلم توم مورفي أنه إذا وظفت الأفضل لمهمة تخصيص رأس المال حاسمة، فيمكنك الحصول على ما أسماه تشارلي مونجر، شريك بافيت "بشبكة الثقة الكاملة". إن الثقافة التي تقوم على الثقة هي أمر مفيد جدا لأنها تقلل من تكاليف المعاملات .إذا كان غير موثوق به، فيجب استبدال وظائفه بمستويات إدارة غير فعالة .
عندما اشترى توم ميرفي القناة التلفزيونية اي بي سي ، كان يعمل 36 شخص فقط في مقر Capital Cites . بالطبع تتطلب مثل هذه الشبكة من الثقة توظيف أفضل مخصصي رأس المال بحكمة وأفضل المفوضين. كتب في مجلة Fortune:
"هناك استثناء ملحوظ واحد في مبدأ الحكم الذاتي المحلي: إعداد الميزانية السنوية. يتحكم به بورك شخصيا.
6. "لدينا ترقبات كبيرة بالنسبة للمدراء"
من خلال تفويض الصلاحيات قام ميرفي في وقت واحد برفع مسؤوليات المدير عن النتيجة. إن التفويض من دون مسؤولية هو الطريق إلى كارثة. على سبيل المثال في Capital Cities كانوا يأخذون المؤشرات المستهدفة للمبيعات على محمل الجد. وبالإضافة إلى ذلك، إن ردود الفعل في صناعة التلفزيون سريعة جدا. تحدث ميرفي ذات مرة عن ذلك:
"ترى كل يوم ملخصا لنتائج عملك".
إذا رجعنا إلى Berkshire، أشار جيم ويبر المدير التنفيذي لشركة Brooks Running إلى أن بافيت و مونجر يقعون في حب الأعمال المدارة بطريقة جيدة، لأنها تحرر أيديهم ولكنني لم أشعر أبدا بهذه المسؤولية والمساءلة".
إن دان بيرك هو "رقم اثنين" بالنسبة لتوم مورفي، قام مرة واحدة في السنة بجمع إدارة Capital Cities و بالمقارنة بين ما خطط له خلال السنة وما الذي نجحوا بفعله حقا:
"ثم يقومون بالإعلان عن خطط العام المقبل. ويعرفون أنهم في العام المقبل سوف يكونون في نفس الموقف.
7. "إن التحكم في التكلفة هو أساس ثقافة شركتنا"
"لقد اجتهدنا كثيرا على أن يقوم موظفونا بإبقاء التكاليف في مجال الرؤية دائما. تقوم الأقسام بتطويرالميزانية سنويا وتكون مسؤولة عنها ويتم إعادة النظر فيها كل ربع سنة".
هناك أساطير عن الاقتصادي ميرفي. يقال أنه قد دهن جدارين فقط من جدران Capital Cities، تلك التي تطل على الشارع. ولكن عندما جاء الأمر لشراء الأصول الواعدة لم يتردد. إذا كان يقوم بالاقتصاد في التكاليف التي لا يمكن أن يتوقع منها عوائد مالية متناسبة .
قال منتج من ABC، أنه إذا تعدى البرنامج عن الميزانية، كان يعرض على الشخص المسؤول بأن يبحث عن عمل في مكان آخر".
كتب وليام ثورندايك، في "مبادئ أفضل كبار المسؤولين الاقتصاديين":
"كان مورفي يحب سياراة الأجرة وكان يستخدم هذا النمط من النقل منذ الأيام الأولى عند ذهابه إلى الاجتماعات في ABC. مؤخرا انتشرت هذه الممارسة من بين إدارة الشركة وبدء روح Capital Cities في الجوانب الأخرى بالتسرب ببطء إلى ثقافة ABC. عندما سأل ميرفي عن إذا كان هذا هو الحال عندما يكون المدير نفسه هو المثال الموضح لنمط معين من السلوك، أجاب بسؤال: وهل يحدث الأمر بشكل مختلف؟" أسفر التركيز على مراقبة التكاليف إلى أنه "أظهرت أي محطة لميرفي هامش ربح بأكثر من 50% عند قيمة الصناعة في المتوسط ب 30%"".
8. "قم تقييم الأداء خلال فترة طويلة من الوقت"
إن الصبر الذي طبقه ميرفي عند إعداده للاستحواذ على الشركات معروف على نطاق واسع في الدوائر الضيقة. ولقد قام بتقييم أداء الإدارة بنفس الصبر. تماما مثل وارن بافيت كان ميرفي على استعداد لقبول نتيجة غير مستقرة في حال كانت زيادة التقلبات ستؤدي إلى نمو الأداء على المدى الطويل. كان هذا الإجراء صعبا و قاسيا.
" كان البحث عن الصفقات يعني عدم الإعلان، وكان يمكن أن يدوم بناء العلاقات مع المرشح المحتمل لعدة سنوات. لم يكن تمويل الاندماج أبدا من خلال حصة في الشركة، بل كان دائما إما نقدا أو من خلال القروض التي تدفع عادة في غضون ثلاث سنوات. كانت الصفقات الرئيسية دائما عبارة عن اتفاق مباشر مع أصحابها من دون أي وسطاء. فإنه لا يمكن أن يكون مزاد أو استيلاء. كانت المتطلبات صارمة: مبلغ يتألف من رقمين نسبيين لعائد الاستثمار في عشر سنوات، بعد دفع الضرائب مع مراعاة عبء الديون".
9. "لا يمكن لشيء أن يحل محل الإنسان بعقل واستعداد للعمل بجد"
"إن قرار خاطئ واحد بخصوص تعيين الإدارة، يمكن أن يكون له تأثيرا سلبيا هائلا على توظيف الموظفين من الرتبة الأقل. إذا قمت بتعيين شخص رديء، سوف يستمر في تعيين الموظفين الرديئين. لقد قلنا لموظفينا أننا نعين الأفضل من الأفضل فقط ولا نوظف عددا أكثر من اللازم".
دان بيرك كان بالنسبة لميرفي أهم شريك شكل ثقافة الشركة، مع التركيز على المسؤولية، الصدق، العفوية في العمل من أجل خير المجتمع". كان توم ميرفي و دان بورك عند التوظيف، يفضلان دائما العقل على التجربة. قال توم ميرفي ذات مرة:
"لا ينبغي أن يكون في الشركة كثير من الموظفين.عندما يكون هناك كثير من الناس وقليل من العمل، تبدأ المؤامرات وغيرها من الأشياء التي تلحق الضرر بالمؤسسة".
10. "التفكير السليم هو ظاهرة نادرة. فمن الصعب أن نفهم ما إذا كان الشخص يمتلكه"
تنمية الحس السليم والحكمة هو أمر صعب جدا. يمكن لأي شخص أن يتعلم كيفية اتخاذ القرارات ولكن يمتلك بعض الناس حسا أكثر من الآخرين. و لكن في النهاية تكون القرارات الأكثر فعالية والنهج الأفضل في العديد من الطرق نتيجة للتعلم.
11. "إذا كنت رجل أعمال تأكد من عدم نفاذ المال. ولا تأخذ قرضا بأكثر مما تحتاج"
يبدو أنها فكرة واضحة ولكن ينسى البعض ذلك ويحكمون على أنفسهم. إن السماح بنقص المال هو خطيئة لا تغتفر في الأعمال. إذا كان هناك كمية من المال المدخر، يمكنك الصمود أمام الإفلاس و البقاء في العمل. إن الحفاظ على كمية المال المطلوبة هو فن عظيم، خاصة في حال استخدام رؤوس الأموال المقترضة.
12. "لا تضيع وقتك على شيء لا يمكن السيطرة عليه. ركز على الشيء الذي تستطيع أن تغيره"
رسم مستشار التخطيط المالي، كارل ريتشاردز هو التصور الممتاز لهذه القاعدة.